Era 1º de dezembro de 1955 quando uma mulher negra voltava para casa depois de mais um dia de trabalho em Montgomery, no Alabama. Ela entrou em um ônibus, sentou-se e seguiu sua viagem até receber uma ordem que, naquele contexto de segregação racial, fazia parte de uma realidade injusta e naturalizada: deveria se levantar e ceder seu lugar a um homem branco.

Ela poderia ter se levantado. Provavelmente teria evitado o confronto, a exposição e a prisão que viria em seguida. Mas Rosa Parks permaneceu sentada.

Não houve naquele instante um grande discurso, um palco preparado ou uma multidão aguardando suas palavras. Houve uma decisão aparentemente simples, tomada por uma mulher de postura reservada, que se recusou a continuar aceitando aquilo que considerava injusto.

Sua prisão tornou-se um dos acontecimentos que impulsionaram o boicote aos ônibus de Montgomery, movimento que também projetaria publicamente um jovem pastor chamado Martin Luther King Jr. Anos mais tarde, o mundo ouviria sua voz diante de uma multidão em Washington pronunciando uma das frases mais conhecidas da história contemporânea:

“I have a dream.”

É interessante observar como essas duas imagens parecem tão diferentes e, ao mesmo tempo, tão conectadas. De um lado, uma mulher quieta permanecendo sentada. Do outro, um grande líder discursando diante de milhares de pessoas.

Duas formas de presença.

Duas formas de influência.

Duas formas de liderança.

Talvez esteja justamente aí uma reflexão necessária para quem trabalha com pessoas: será que ainda estamos associando liderança a um único tipo de comportamento?

Quando confundimos presença com barulho

Vivemos em uma sociedade que valoriza a comunicação, a capacidade de relacionamento, a exposição de ideias e a rapidez para se posicionar. Tudo isso é importante, especialmente em ambientes profissionais nos quais precisamos dialogar, negociar, tomar decisões e mobilizar pessoas.

O problema surge quando começamos a confundir boa comunicação com falar muito, presença com exposição e liderança com extroversão.

Você provavelmente já participou de uma reunião em que algumas pessoas dominaram praticamente toda a conversa. Enquanto elas argumentavam, propunham soluções e defendiam opiniões, outras permaneciam em silêncio.

A leitura mais fácil seria concluir que aquelas que falaram mais estavam mais envolvidas, tinham melhores ideias ou demonstravam maior potencial de liderança.

Mas será que necessariamente é assim?

Talvez uma das pessoas mais silenciosas daquela sala estivesse analisando todas as variáveis apresentadas. Talvez estivesse percebendo um risco que ninguém enxergou, estabelecendo conexões entre informações ou simplesmente precisando de mais tempo para organizar sua contribuição.

Quantas boas ideias podem permanecer escondidas não porque as pessoas não as possuam, mas porque construímos ambientes que privilegiam apenas uma determinada forma de expressão?

Essa pergunta nos leva a algo ainda mais profundo: antes de tentar compreender por que alguém se comporta de determinada maneira, talvez o líder precise compreender como ele próprio funciona.

Antes de liderar pessoas, precisamos aprender a nos liderar

Tenho defendido há muitos anos que liderança começa muito antes da posição hierárquica, do cargo ou da capacidade de influenciar uma equipe. Ela começa no autoconhecimento.

Conhecer a si mesmo significa compreender nossas tendências comportamentais, nossos padrões de comunicação, aquilo que naturalmente nos mobiliza, as situações que nos deixam desconfortáveis e até mesmo os comportamentos dos outros que despertam em nós reações quase automáticas.

Esse ponto é particularmente importante porque temos uma tendência muito humana de considerar normal aquilo que se parece conosco.

Se sou uma pessoa rápida, posso interpretar alguém mais analítico como lento.

Se gosto de falar e construir ideias durante a conversa, posso considerar alguém mais silencioso pouco participativo.

Se valorizo planejamento e previsibilidade, posso interpretar uma pessoa mais espontânea como desorganizada.

Se sou objetivo e direto, posso imaginar que alguém preocupado com relações está dando importância excessiva aos sentimentos.

O problema nem sempre está no comportamento do outro. Às vezes, está na lente através da qual estamos observando esse comportamento.

Por isso, uma pergunta antecede todas as outras:

Quem sou eu quando estou liderando?

Perfil comportamental não é uma caixa, é uma lente

É justamente nesse ponto que ferramentas de perfil comportamental, como o SysPersona, podem contribuir para o desenvolvimento da liderança.

O objetivo de um perfil comportamental não deveria ser colocar pessoas dentro de caixas, definir quem é melhor ou prever cada comportamento humano. Pessoas são complexas demais para isso.

Seu valor está em proporcionar uma lente de autoconhecimento.

Ao compreender nossas tendências, começamos a perceber por que determinadas situações nos energizam enquanto outras nos desgastam, por que nos comunicamos de determinada maneira e por que certos comportamentos são tão naturais para nós e tão difíceis de entender nos outros.

E existe uma mudança muito importante quando isso acontece.

Deixamos de perguntar:

“Por que essa pessoa não age como eu?”

E começamos a perguntar:

“O que existe na maneira dela de funcionar que eu ainda não compreendi?”

Essa pequena mudança de pergunta pode transformar relações profissionais.

Quando utilizamos uma ferramenta como o SysPersona nessa perspectiva, o resultado mais importante não é simplesmente descobrir um perfil. É criar consciência sobre como esse perfil influencia nossas relações, decisões, comunicação e liderança.

Porque conhecer o comportamento do outro sem conhecer o próprio comportamento pode produzir apenas mais rótulos.

Autoconhecimento deve vir primeiro.

Quem são, afinal, os quietos?

O livro O Poder dos Quietos, de Susan Cain, trouxe uma contribuição importante ao questionar uma cultura que frequentemente associa sucesso, liderança e competência à extroversão.

Isso não significa, evidentemente, que todas as pessoas quietas sejam introvertidas, tímidas ou inseguras. Tampouco significa que uma pessoa extrovertida seja necessariamente expansiva em todas as situações.

Perfis comportamentais não funcionam dessa maneira.

Quando utilizamos aqui a palavra “quietos”, estamos pensando naquelas pessoas que tendem a observar antes de participar, refletir antes de responder e organizar internamente suas ideias antes de apresentá-las.

Enquanto algumas pessoas pensam falando, outras precisam pensar para depois falar.

Enquanto algumas constroem energia na interação contínua, outras precisam de momentos de menor estímulo para organizar pensamentos e recuperar energia.

Nenhuma dessas formas é, por si só, melhor.

São maneiras diferentes de funcionar.

E talvez uma das tarefas mais importantes de um líder seja aprender a enxergar valor em formas de funcionamento diferentes da sua.

O desafio começa quando queremos que todos sejam parecidos conosco

Existe uma contradição interessante dentro de muitas organizações.

Falamos sobre diversidade, criatividade, inovação e múltiplas perspectivas, mas frequentemente recompensamos um padrão relativamente estreito de comportamento.

Queremos pessoas diferentes, desde que elas se comuniquem da mesma maneira.

Queremos diversidade de pensamento, desde que todos consigam responder rapidamente em uma reunião.

Queremos criatividade, desde que a ideia seja apresentada imediatamente e defendida com entusiasmo.

Queremos autenticidade, desde que essa autenticidade se pareça com aquilo que consideramos comportamento profissional adequado.

Será que isso é realmente diversidade?

Ou será apenas um conjunto de pessoas diferentes aprendendo a representar o mesmo personagem organizacional?

O autoconhecimento ajuda justamente a romper esse ciclo. Quando conheço minhas próprias tendências, torna-se mais fácil perceber que aquilo que considero “normal” é apenas uma das muitas formas possíveis de agir.

O líder expansivo pode aprender a valorizar quem é mais reservado. O líder extremamente objetivo pode desenvolver sensibilidade para quem valoriza relações. O líder que decide rapidamente pode perceber a contribuição daquele que precisa analisar.

E o contrário também é verdadeiro.

O reservado precisa aprender a trabalhar com pessoas expansivas. O analítico precisa compreender que nem toda decisão pode esperar por todas as informações disponíveis. A pessoa orientada às relações também precisa aprender que, em determinados momentos, uma conversa difícil é necessária.

Liderança acontece nesse encontro.

Respeito começa quando deixamos de tentar transformar o outro em nós mesmos

Existe uma frase que utilizo frequentemente no contexto comercial:

Relacionamento antes da venda.

No desenvolvimento da liderança, gosto de acrescentar outro princípio:

Respeito antes da influência.

Respeitar uma pessoa não significa concordar com todas as suas escolhas, abandonar expectativas de desempenho ou deixar de desenvolver competências necessárias.

Respeitar significa compreender que alguém não precisa se transformar em uma versão de mim para ter valor.

Esse talvez seja um dos maiores desafios da liderança.

É relativamente simples liderar pessoas que pensam como nós, possuem ritmo semelhante ao nosso e enxergam o mundo de maneira parecida. O exercício de maturidade começa quando encontramos alguém profundamente diferente.

O que fazemos nesse momento?

Tentamos compreendê-lo?

Ou começamos imediatamente a corrigi-lo?

Quantas vezes um líder diz:

“Ele é excelente, mas precisa falar mais.”

“Ela precisa aparecer mais.”

“Precisa ser mais comunicativo.”

Talvez exista, de fato, uma competência a ser desenvolvida. Todos nós temos áreas de desenvolvimento.

Mas existe uma enorme diferença entre desenvolver uma competência e tentar modificar a essência comportamental de alguém.

Como liderar pessoas mais quietas?

Talvez o primeiro cuidado seja não interpretar silêncio automaticamente como desinteresse.

Antes de uma reunião importante, compartilhar previamente o contexto e os temas que serão discutidos pode fazer grande diferença. Algumas pessoas apresentam contribuições muito melhores quando têm tempo para refletir.

Durante a conversa, também vale observar quem está ocupando o espaço e quem está permanecendo fora dele. Não para constranger a pessoa mais quieta, mas para criar condições reais de participação.

Uma pergunta simples pode ajudar:

“Gostaria de ouvir sua percepção sobre isso. O que você está observando?”

Depois, talvez seja necessário fazer algo que muitos líderes têm dificuldade de fazer: esperar.

O silêncio parece desconfortável para algumas pessoas. Fazemos uma pergunta e, poucos segundos depois, começamos a responder por quem ainda estava pensando.

Será que não estamos, sem perceber, ensinando nossa equipe que pensar antes de responder é um problema?

Talvez aquele pequeno silêncio seja exatamente o tempo necessário para que uma contribuição importante apareça.

E os quietos também precisam se desenvolver

Compreender diferenças comportamentais não significa transformar perfil em justificativa.

A pessoa reservada também precisa desenvolver recursos para atuar em ambientes diversos.

Haverá momentos em que será necessário falar, defender uma ideia, discordar, apresentar um projeto, dizer não, pedir ajuda ou apontar algo que considera inadequado.

A grande questão é perceber que ela não precisa deixar de ser quem é para fazer isso.

Uma pessoa quieta pode aprender a dizer:

“Preciso de alguns minutos para refletir antes de responder.”

Ou:

“Tenho uma percepção diferente e gostaria de apresentá-la.”

Ou ainda:

“Não concordo com essa decisão. Posso explicar minha perspectiva?”

Assertividade não exige agressividade.

Firmeza não depende de volume.

E presença não precisa significar ocupar todos os espaços.

Essa talvez seja uma das maiores contribuições do autoconhecimento: descobrir formas de desenvolver aquilo que precisamos sem abandonar aquilo que somos.

Quando o perfil encontra o propósito

É aqui que volto a Rosa Parks.

Existe uma versão popular dessa história que a apresenta simplesmente como uma costureira cansada que, num determinado dia, decidiu não se levantar.

Sua história é mais profunda.

Rosa Parks já estava envolvida com a luta pelos direitos civis e conhecia de perto a realidade da segregação. Sua atitude naquele ônibus não nasceu apenas de um desconforto momentâneo, mas de uma consciência construída ao longo do tempo.

Ela era conhecida por sua postura reservada, mas reserva não significava ausência de posicionamento.

Talvez seja justamente isso que precisamos ensinar quando falamos sobre perfis comportamentais.

Perfil não determina propósito.

Uma pessoa pode ser reservada e profundamente corajosa.

Pode falar pouco e influenciar muito.

Pode não gostar de exposição e, ainda assim, assumir posições difíceis quando seus valores são colocados à prova.

Conhecer nosso perfil ajuda a compreender como tendemos a agir.

Conhecer nossos valores ajuda a decidir por que agiremos.

E liderança precisa dos dois.

Autoconhecimento muda a maneira como enxergamos as pessoas

Talvez exista alguém quieto em sua equipe neste momento.

Essa pessoa provavelmente não está prestes a iniciar um movimento histórico, mas pode estar enxergando algo que você ainda não percebeu.

Um problema.

Uma oportunidade.

Um risco.

Uma possibilidade.

Uma ideia.

A pergunta é: você criou um ambiente no qual ela consegue contribuir?

Ou sua cultura favorece apenas quem consegue disputar espaço?

Mais do que isso, será que você conhece suficientemente o seu próprio perfil para perceber quando está julgando alguém com base em suas próprias preferências?

Quando alguém demora para responder, você imediatamente interpreta como falta de preparo?

Quando alguém fala muito, interpreta automaticamente como confiança?

Quando uma pessoa evita conflito, você considera falta de coragem?

Quando outra é extremamente direta, considera insensibilidade?

Talvez antes de perguntar por que as pessoas são como são, o líder precise perguntar:

Por que determinados comportamentos despertam determinadas reações em mim?

Essa é uma pergunta de autoconhecimento.

E talvez seja uma das perguntas mais importantes da liderança.

Nem toda liderança precisa fazer barulho

Voltemos àquele ônibus.

Uma mulher permanece sentada.

Depois vem uma prisão, uma mobilização, um movimento e a projeção de um jovem líder que, anos mais tarde, falaria para uma multidão sobre o sonho de uma sociedade diferente.

Uma história com diferentes pessoas, diferentes papéis e diferentes formas de liderança.

Alguns fizeram discursos.

Outros organizaram movimentos.

Alguns marcharam.

Outros escreveram.

Alguns mobilizaram milhares de pessoas com a força da voz.

E uma mulher mostrou que uma decisão tomada de maneira quieta, mas profundamente consciente, também pode produzir consequências extraordinárias.

Talvez nossas organizações precisem compreender melhor essa diversidade humana.

Precisamos das pessoas que falam e das que escutam; das que decidem rapidamente e das que fazem perguntas antes de avançar; das expansivas e das reservadas; das que mobilizam grupos e das que enxergam detalhes que passaram despercebidos por todos.

O desafio da liderança não está em descobrir qual perfil é melhor.

Está em conhecer a si mesmo suficientemente para não transformar suas preferências pessoais em padrão para todos os outros.

Por isso, antes de terminar, gostaria de deixar algumas perguntas.

Você conhece verdadeiramente o seu próprio perfil comportamental?

Sabe como sua maneira natural de pensar, comunicar e decidir afeta as pessoas que lidera?

Quais comportamentos diferentes dos seus costumam incomodá-lo e por quê?

Você desenvolve pessoas respeitando aquilo que elas são ou, mesmo sem perceber, tenta aproximá-las do seu próprio jeito de funcionar?

Quem são os quietos da sua equipe e o que você ainda não ouviu deles?

E talvez a pergunta mais importante seja esta:

Antes de querer compreender melhor quem você lidera, quanto você conhece a pessoa que está liderando dentro de você?

Ferramentas de perfil comportamental como o SysPersona podem ajudar justamente nesse processo: não para colocar pessoas em caixas, mas para ampliar consciência, favorecer o respeito às diferenças e melhorar a qualidade das relações.

Porque liderar começa por pessoas.

E, antes de liderar pessoas, precisamos aprender a conhecer a nós mesmos.

Rosa Parks permaneceu sentada naquele ônibus.

Mas sua consciência, sua convicção e sua coragem ajudaram muita gente a se levantar.

Talvez seja essa uma das mais bonitas lições sobre liderança:

não importa o quanto alguém fala, importa o quanto sua presença, suas escolhas e seus valores conseguem transformar aquilo que existe ao seu redor.

Se este texto fez você refletir sobre sua maneira de liderar, talvez seja um bom momento para olhar primeiro para si mesmo.

Conheça seu perfil.

Compreenda suas tendências.

Reconheça suas forças e também seus excessos.

Depois, olhe novamente para as pessoas ao seu redor.

Você poderá descobrir que algumas delas nunca precisaram ser mudadas.

Precisavam apenas ser compreendidas.

Prof. Douglas De Matteu, PhD
Liderança, Desenvolvimento Humano e Alta Performance
IAPerforma